Informativo Rep Brasil

Inteligência artificial, novas competências, saúde mental e carreiras menos lineares exigem que a área abandone iniciativas isoladas e participe do redesenho do trabalho.

O futuro da  gestão de pessoas não será definido apenas pelas tecnologias contratadas pelas empresas. Ele dependerá da capacidade do  Recursos Humanos de preparar profissionais, reorganizar funções, fortalecer lideranças e construir relações de trabalho sustentáveis durante um período de transformações aceleradas.

Ficção científica e fantasia

Esse futuro já começou. A inteligência artificial participa de processos seletivos, analisa dados de pessoas, automatiza tarefas e influencia decisões. Ao mesmo tempo, empresas enfrentam queda do engajamento, falta de competências, gestores sobrecarregados e trabalhadores preocupados com  saúde, dinheiro e empregabilidade.

Os desafios aparecem nos quatro cenários projetados para o futuro do trabalho até 2030. Eles combinam o avanço da inteligência artificial com o nível de preparo das pessoas. Quanto maior a adoção tecnológica sem capacitação, comunicação e proteção, maior o risco de desigualdade, insegurança e exclusão profissional.

O RH precisa, portanto, deixar de reagir separadamente a cada problema. Tecnologia, aprendizagem, carreira, saúde, benefícios e cultura fazem parte de um mesmo sistema.

Engajamento global cai para 20%

A urgência da transformação aparece nos dados. O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, mostra que apenas 20% dos trabalhadores estavam engajados em 2025, menor índice desde 2020.

O baixo engajamento teria provocado uma perda de aproximadamente US$ 10 trilhões em produtividade, equivalente a 9% do Produto Interno Bruto mundial.

Gestão

A queda mais acentuada ocorreu entre os gestores. O engajamento das lideranças recuou de 31% em 2022 para 22% em 2025. Entre os profissionais sem cargo de gestão, o índice ficou em 19%.

Os números mostram que o modelo atual está pressionando tanto quem executa quanto quem lidera. Para o RH, isso significa que campanhas de motivação, pesquisas de clima e benefícios pontuais terão impacto limitado se a organização não rever prioridades, metas, jornadas e práticas de liderança.

A experiência do colaborador começa na forma como o trabalho é organizado. Clareza, recursos, reconhecimento, autonomia, desenvolvimento e respeito influenciam mais a relação com a empresa do que iniciativas desconectadas da rotina.

IA precisa redesenhar funções, não apenas reduzir tarefas

A inteligência artificial aparece entre as principais prioridades dos CHROs em 2026. Pesquisa da PwC indica que 54% dos trabalhadores utilizaram IA em suas atividades no período analisado, mas somente 14% faziam uso diário de ferramentas generativas.

Entre os usuários diários, 92% relataram ganhos de produtividade, ante 58% entre os usuários ocasionais. A diferença mostra que o acesso frequente, acompanhado de conhecimento e aplicação prática, influencia os resultados.

Psicologia

O problema é que muitas organizações ainda tratam a IA como aquisição tecnológica. Instalam ferramentas, automatizam processos e cobram produtividade sem revisar cargos, responsabilidades e critérios de desempenho.

Como discutido na reportagem “IA redefine a gestão de pessoas nas empresas”, a tecnologia amplia o uso de evidências, permite personalizar políticas e ajuda a antecipar riscos. Mas também aumenta a responsabilidade sobre vieses, privacidade, segurança e transparência.

O RH do futuro precisará mapear tarefas, e não apenas cargos. Isso significa identificar o que pode ser automatizado, o que deve permanecer sob responsabilidade humana e quais atividades novas surgirão.

A decisão final sobre contratação, promoção, avaliação ou desligamento não deve ser transferida integralmente a um algoritmo. O conteúdo “Liderança e IA: como proteger a dignidade dos colaboradores” reforça que eficiência tecnológica precisa conviver com explicabilidade, supervisão humana e respeito aos direitos dos profissionais.

Na prática, dados e IA podem apoiar decisões, mas contexto, empatia e julgamento continuam sendo responsabilidades das lideranças, como mostra a experiência do QuintoAndar com inteligência artificial e liderança humana.

Capacitação deixa de ser evento e vira infraestrutura

A falta de competências é considerada a maior barreira à transformação por 63% dos empregadores consultados pelo Fórum Econômico Mundial. Até 2030, aproximadamente 39% das habilidades essenciais exigidas no trabalho deverão mudar.

Recursos e planeamento de carreiras

Em uma representação de 100 trabalhadores, 59 precisarão de capacitação ou requalificação. Onze deles correm o risco de não receber o treinamento necessário.

A resposta não está em aumentar indiscriminadamente a quantidade de cursos. O RH precisa relacionar aprendizagem às transformações das funções, aos problemas do negócio e às oportunidades reais de mobilidade.

A reportagem “Novas habilidades redesenham o trabalho até 2030” mostra que indicadores como aplicação do conhecimento, redução de erros, autonomia, mobilidade interna e capacidade de resolver novos problemas oferecem sinais mais consistentes do que o número de cursos concluídos.

A capacitação também precisa chegar aos profissionais da base. Pesquisa da PwC mostra que 72% dos altos executivos afirmam possuir os recursos necessários para aprender e se desenvolver. Entre os trabalhadores sem função de  gestão, o índice cai para 51%.

Sem acesso equilibrado, a tecnologia pode aumentar a distância entre profissionais preparados para a IA e aqueles cujas funções estão mais expostas à automação.

O futuro exige aprendizagem incorporada à rotina, com projetos práticos, mentorias, trocas entre áreas e espaço para experimentar. Mais do que pessoas que acumulam conhecimentos, as empresas precisarão de profissionais preparados para aprender continuamente, como destaca a reflexão “O futuro do trabalho será cada vez mais humano”.

Gestores precisam de condições para liderar

O Workmonitor 2026, da Randstad, mostra que 60% dos trabalhadores procuram seus gestores em busca de segurança diante das incertezas. Isso ocorre justamente quando o engajamento dos próprios líderes está em queda.

Engenharia e tecnologia

O gestor passou a ser responsável por entregar metas, conduzir mudanças, administrar equipes híbridas, aprender novas tecnologias, oferecer feedback, desenvolver pessoas e reconhecer sinais de sofrimento emocional.

Em muitas organizações, entretanto, ele continua sobrecarregado por reuniões, controles e tarefas administrativas. Treinar a liderança sem rever essas condições pode transformar a formação em mais uma obrigação.

A reportagem “Liderar na era da IA exige novas competências humanas” mostra que curiosidade, coragem, comunicação e consciência sobre os efeitos da tecnologia ganham importância.

O RH precisa revisar a amplitude de controle, eliminar burocracias desnecessárias e criar indicadores que considerem não apenas as entregas, mas a forma como os resultados são alcançados.

Uma liderança que atinge metas enquanto destrói o clima, provoca adoecimento ou perde talentos não pode ser considerada de alta performance. A avaliação precisa incorporar qualidade da gestão, desenvolvimento da equipe, confiança e sustentabilidade dos resultados.

Carreiras lineares perdem espaço

Somente 41% dos profissionais ouvidos pela Randstad ainda desejam seguir uma trajetória tradicional. Entre os empregadores, 72% consideram ultrapassado o modelo de carreira baseado em uma escada linear de cargos.

Ficção científica e fantasia

O futuro tende a reunir movimentos laterais, projetos temporários, mudanças de especialidade, experiências internacionais e diferentes formas de vínculo. Isso exige que o RH substitua descrições rígidas por mapas de competências e possibilidades de contribuição.

A dificuldade de enxergar caminhos internos afeta especialmente profissionais mais jovens. A reportagem “Geração Z e o desafio da mobilidade interna” mostra que a falta de perspectivas pressiona retenção, carreira e uso de tecnologia.

A mobilidade interna precisa deixar de depender exclusivamente da indicação de gestores. Plataformas de oportunidades, processos transparentes e acesso a projetos de outras áreas podem permitir que as pessoas construam trajetórias dentro da organização.

O desenvolvimento também pode combinar cursos, mentorias, coaching e experiências práticas. A estratégia de desenvolvimento contínuo para carreiras internacionais mostra como diferentes ferramentas podem preparar talentos para funções futuras.

Há ainda um risco provocado pela IA: se as tarefas de entrada forem automatizadas, como os jovens profissionais ganharão experiência? O RH precisará criar novas atividades supervisionadas, projetos e responsabilidades progressivas para não interromper a formação das futuras lideranças.

Software empresarial e de produtividade

Equipes multigeracionais podem acelerar a aprendizagem

Pela primeira vez, empresas convivem com cinco gerações no mercado. Em vez de tratar as diferenças apenas como fonte de conflito, o RH pode transformá-las em vantagem de aprendizagem.

Segundo a Randstad, 78% dos trabalhadores dizem aprender competências humanas com colegas mais velhos, enquanto 72% aprendem tecnologia e inteligência artificial com profissionais das gerações mais jovens.

O conteúdo “O futuro do trabalho pertence às equipes multigeracionais” aponta que a convivência entre gerações pode estimular inovação, complementaridade e transferência de conhecimento.

Programas de mentoria reversa, duplas de aprendizagem e equipes compostas por diferentes experiências podem ajudar. Mas a diversidade etária precisa ser acompanhada por combate ao etarismo e critérios de carreira que não considerem profissionais experientes ultrapassados nem tratem os mais jovens como naturalmente despreparados.

Saúde mental passa a integrar a gestão de riscos

A Organização Mundial da  Saúde estima que depressão e ansiedade provoquem a perda de 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com impacto de US$ 1 trilhão na produtividade global.

Gestão

A dimensão do problema mostra que  saúde mental não pode continuar restrita a palestras ou aplicativos. Benefícios psicológicos são importantes, mas não compensam jornadas excessivas, metas incompatíveis, assédio, insegurança ou falta de autonomia.

A reportagem “Adoecimento emocional expõe falhas que o RH não resolve sozinho” reforça que a prevenção exige participação da liderança, do jurídico, da saúde ocupacional e da alta administração.

No Brasil, a atualização da NR-1 amplia esse movimento ao exigir que os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho sejam considerados no gerenciamento de riscos ocupacionais. Como mostra a análise sobre o novo papel estratégico do RH diante da NR-1, a área precisa atuar de maneira integrada com Saúde e Segurança do Trabalho, jurídico, compliance e gestores.

O futuro da  gestão de pessoas exigirá dados sobre afastamentos, absenteísmo, rotatividade, carga de trabalho, jornadas e denúncias. A finalidade não deve ser vigiar o trabalhador, mas identificar problemas na organização e agir antes que o dano ocorra.

Flexibilidade precisa alcançar diferentes funções

O trabalho do futuro tende a ser mais híbrido, fluido e orientado por propósito, como mostra reportagem do Mundo RH sobre as novas configurações do trabalho.

A flexibilidade, porém, não pode ser entendida apenas como possibilidade de trabalhar em casa. Fábricas, hospitais, lojas, logística e serviços presenciais exigem soluções compatíveis com suas realidades.

Caridade e filantropia

Previsibilidade de escala, troca de turnos, horários flexíveis, jornadas reduzidas e autonomia para lidar com necessidades pessoais também são formas de flexibilidade.

O RH precisa evitar políticas que beneficiem somente trabalhadores administrativos. Modelos desiguais podem aumentar a percepção de privilégio e dividir a cultura. A saída está em reconhecer que funções diferentes exigem alternativas diferentes, mas sustentadas por critérios claros e tratamento respeitoso.

Benefícios precisam acompanhar os novos riscos

A pressão financeira afeta 55% da força de trabalho global, segundo a PwC. Na pesquisa da Randstad, 40% dos profissionais disseram ter assumido uma segunda atividade e 36% pretendem aumentar as horas trabalhadas.

Esse cenário modifica o papel dos benefícios. Saúde física e mental, alimentação, previdência, educação financeira, flexibilidade e apoio ao desenvolvimento passam a fazer parte da estratégia de permanência.

As tendências de benefícios corporativos para 2026 mostram o avanço da personalização, da inteligência artificial e de modelos mais flexíveis.

Formação comercial

A personalização, entretanto, não significa oferecer serviços sem critérios. O RH precisa analisar utilização, valor percebido, custo, acesso e aderência às necessidades dos trabalhadores.

Um pacote extenso, mas desconhecido ou difícil de usar, tem pouco impacto. O benefício precisa resolver uma necessidade concreta e estar acompanhado de comunicação clara.

Dados devem orientar, não controlar

A gestão de pessoas do futuro será mais orientada por dados. Informações comportamentais, indicadores de desempenho, pesquisas de clima e registros de carreira podem apoiar desenvolvimento, sucessão e mobilidade.

A reportagem “Dados comportamentais ganham força nas decisões de RH” mostra aplicações em trilhas personalizadas, identificação de potencial e movimentações internas.

O risco está em transformar os dados em instrumentos de vigilância ou em verdades absolutas. Indicadores refletem uma parte da realidade e podem reproduzir distorções históricas.

Antes de implantar uma ferramenta, o RH precisa definir qual decisão será apoiada, quais dados serão utilizados, quem terá acesso e como o profissional poderá contestar informações incorretas. Privacidade, segurança e transparência precisam estar presentes desde o início.

Engenharia e tecnologia

RH do futuro terá de trabalhar sem fronteiras

As transformações não serão conduzidas pelo RH isoladamente. Inteligência artificial exige parceria com tecnologia e proteção de dados. Saúde mental depende de liderança, SST, jurídico e compliance. Benefícios exigem diálogo com finanças. Desenvolvimento precisa estar conectado às áreas de negócio.

O modelo de RH estratégico voltado ao futuro do trabalho depende da capacidade de antecipar tendências, traduzir mudanças e influenciar decisões.

A relevância da área será medida menos pela quantidade de programas criados e mais pelos problemas organizacionais que consegue resolver.

O futuro da gestão de pessoas exige cinco compromissos: redesenhar o trabalho com participação humana, democratizar o acesso ao aprendizado, preparar e proteger gestores, prevenir o adoecimento e utilizar dados com responsabilidade.

A tecnologia pode indicar caminhos, automatizar rotinas e ampliar a produtividade. Mas ainda caberá às pessoas definir o propósito, os limites e as consequências das decisões.

Ficção científica e fantasia

Para o RH, o futuro não será escolher entre eficiência e humanidade. Será demonstrar que organizações sustentáveis precisam das duas.

Fonte:

Francisco Carlos, jornalista especializado em carreiras, gestão de pessoas e recursos humanos, e CEO do Mundo RH, uma das principais referências em conteúdo e informações sobre o mundo corporativo no Brasil e no Mundo.

Modelo amplia a demanda por novas práticas de liderança e exige que empresas revisem vale-transporte, saúde, mobilidade e infraestrutura sem perder de vista a legislação e a equidade.

O trabalho híbrido deixou de ser uma solução emergencial para se transformar em uma modalidade relevante no mercado brasileiro. Sua consolidação, entretanto, não encerrou o debate sobre produtividade, cultura e engajamento. Ao contrário, passou a exigir políticas mais claras, lideranças preparadas e benefícios compatíveis com diferentes rotinas profissionais.

Gestão

Na quarta edição da pesquisa O Cenário do RH no Brasil, realizada pela ABRH Brasil em parceria com a Umanni, 46,2% das organizações representadas pelos participantes adotavam o modelo híbrido. O percentual ficou próximo ao das empresas presenciais, com 46,6%, enquanto o trabalho totalmente remoto apareceu em 7,3% das respostas.

O levantamento ouviu 3.821 profissionais de RH durante o CONARH e reflete as práticas das organizações representadas pela amostra, não devendo ser interpretado como um censo de todas as empresas brasileiras. Os dados foram divulgados em 2025 e se referem ao cenário observado em 2024.

No cenário internacional, o modelo também se tornou mais estruturado. O relatório global de ocupação corporativa da JLL, publicado em 2026, indica que 80% das organizações avaliadas mantêm programas híbridos. Entre elas, 62% já determinam um número fixo de dias presenciais, ante 28% em 2022. O estudo também observou aumento da frequência aos escritórios, mostrando que flexibilidade e presença física continuam sendo reorganizadas pelas empresas. Os resultados fazem parte do Global Occupancy Planning Benchmark Report 2026.

Qualidade de vida não elimina desafios

Entre os profissionais que podem trabalhar remotamente, a percepção sobre o modelo tende a ser positiva. Pesquisa conduzida por integrantes da FEA-USP e da FIA Business School mostrou que 94% dos participantes consideravam que o trabalho remoto ou híbrido havia tornado sua vida melhor. Outros 91% avaliaram sua produtividade como igual ou superior à alcançada no presencial.

Recursos humanos

O levantamento, realizado em 2024, recebeu 1.190 respostas válidas. A própria pesquisa informa que a amostra não foi probabilística e reuniu profissionais de atividades mais propensas à adoção do trabalho remoto. Por isso, os resultados indicam a percepção desse grupo, sem permitir generalizações para todas as categorias profissionais.

O estudo também identificou pontos de atenção. Somente 65% afirmaram que o trabalho remoto era reconhecido e valorizado da mesma forma que o presencial, enquanto 61% disseram sentir o mesmo nível de conexão com os colegas. Os pesquisadores apontam desafios relacionados a visibilidade, desenvolvimento profissional e pertencimento.

Esses dados mostram que a discussão não deve ficar restrita à quantidade de dias no escritório. A qualidade do modelo depende de como as reuniões são organizadas, como as decisões circulam e se profissionais presenciais e remotos possuem as mesmas oportunidades de participação, reconhecimento e crescimento.

Liderança ainda precisa avançar

A  gestão distribuída exige que o acompanhamento deixe de depender exclusivamente da presença física. Objetivos, responsabilidades, indicadores e critérios de avaliação precisam ser compreendidos pelas equipes.

Associações de saúde e pesquisa médica

Na pesquisa da ABRH Brasil e da Umanni, apenas 28,67% dos entrevistados deram a nota máxima para o preparo das lideranças diante dos desafios da gestão de pessoas. O percentual avançou em relação aos 14,7% registrados na edição anterior, mas ainda indica uma percepção limitada de preparo completo.

O dado não avalia exclusivamente a capacidade de liderar equipes híbridas, mas ajuda a dimensionar um desafio mais amplo. Gestores precisam coordenar pessoas em diferentes locais, evitar excesso de controle, acompanhar resultados, oferecer feedback e preservar os limites da jornada.

A transformação também demanda cuidado com a chamada proximidade por presença. Quando líderes valorizam mais quem comparece ao escritório, profissionais remotos podem perder visibilidade e acesso a projetos relevantes, mesmo apresentando desempenho semelhante.

Vale-transporte deve refletir o deslocamento

A reorganização dos benefícios aparece como outra consequência do trabalho híbrido. No caso do vale-transporte, a legislação estabelece uma finalidade específica: custear o deslocamento do trabalhador entre residência e local de trabalho, por meio do transporte coletivo público.

Gestão

A Lei nº 7.418/1985 permite que o empregador desconte até 6% do salário básico do profissional, cabendo à  empresa custear a parcela que ultrapassar esse limite. Quando concedido nas condições legais, o benefício não possui natureza salarial.

Como o vale-transporte está vinculado ao deslocamento efetivo, a quantidade de créditos no regime híbrido deve considerar os dias em que o colaborador precisa comparecer presencialmente. Nos dias de trabalho remoto, não existe o trajeto residência-trabalho que justifique a concessão.

Isso não autoriza, porém, cortes indiscriminados. A empresa deve conhecer previamente a frequência presencial, as tarifas utilizadas e as necessidades declaradas pelo trabalhador. Convocações extraordinárias ao escritório também precisam ser consideradas.

A CLT determina que a modalidade de teletrabalho conste expressamente do contrato individual. A legislação também prevê que as atividades sejam especificadas. Por segurança, a distribuição da jornada, os critérios de convocação e o tratamento dos benefícios devem ser documentados e compatibilizados com acordos ou convenções coletivas. As regras estão no artigo 75-C da CLT, atualizado pela Lei nº 14.442/2022.

Economia precisa ser demonstrada

Empresas especializadas em benefícios defendem que a combinação entre cálculo proporcional, atualização de tarifas, revisão de rotas e acompanhamento dos créditos pode reduzir gastos.

Direito empresarial e das sociedades

“Quando bem estruturado, o modelo híbrido traz eficiência operacional, reduz custos e melhora a experiência das pessoas, o que impacta a retenção”, afirma Julyano Tyeppo, CEO da Newbe Benefícios, empresa que atua nesse mercado.

Estimativas de economia, no entanto, não devem ser tratadas como resultado automático. A redução depende da quantidade de dias presenciais, das tarifas, do percurso utilizado, da política da operadora de transporte e do custo que já era assumido pela empresa.

A auditoria de saldos também exige cautela. Créditos acumulados podem sinalizar dimensionamento inadequado, mudança de endereço, alteração da escala ou menor utilização do transporte. Qualquer compensação deve respeitar as regras locais, o contrato com a operadora, a legislação trabalhista e os instrumentos coletivos aplicáveis.

O eSocial possui rubricas específicas para registrar o vale-transporte e a participação do trabalhador no custeio. Isso exige coerência entre folha, concessão e descontos, mas não substitui a necessidade de controles internos sobre presença, rotas e alterações cadastrais.

Benefícios precisam considerar diferentes públicos

A revisão não deve se limitar ao transporte. Planos de saúde, apoio psicológico, auxílio para infraestrutura remota, espaços de coworking, educação financeira e programas de desenvolvimento podem adquirir pesos diferentes conforme a rotina dos profissionais.

Também é necessário considerar os trabalhadores cujas atividades não permitem atuação remota. Quando a flexibilidade passa a ser percebida como benefício, equipes operacionais e presenciais podem interpretar o modelo como tratamento desigual. Cabe ao RH avaliar formas de ampliar a equidade por meio de escalas, flexibilidade de horários, desenvolvimento, reconhecimento ou outros benefícios adequados a cada público.

Recursos humanos

Auxílio-mobilidade e vale-transporte também não são necessariamente equivalentes. O primeiro pode oferecer maior flexibilidade, mas possui finalidade e tratamento jurídico que precisam ser avaliados separadamente. A substituição de um benefício obrigatório por outro instrumento não deve ocorrer sem análise trabalhista e tributária.

O trabalho híbrido, portanto, não pode ser tratado apenas como concessão nem como mecanismo de redução de despesas. Sua sustentabilidade depende de regras compreensíveis, liderança preparada, métricas baseadas em resultados e benefícios coerentes com os deslocamentos e as necessidades dos profissionais. Quando essa estrutura não existe, a flexibilidade pode produzir novos conflitos em vez de resolver os antigos.

Francisco Carlos

Francisco Carlos, jornalista especializado em carreiras,  gestão de pessoas e recursos humanos, e CEO do Mundo RH, uma das principais referências em conteúdo e informações sobre o mundo corporativo no Brasil e no Mundo

Para Eduardo Felipe Matias, autor de “A humanidade e o poder digital”, a inteligência artificial pode ampliar produtividade e inovação, mas também desafia empresas, governos e RHs a protegerem autonomia, direitos e o futuro das profissões.

O digital deixou de ser uma ferramenta que acessamos apenas quando queremos. Hoje, ele funciona como uma espécie de infraestrutura invisível da vida cotidiana. Está presente na forma como trabalhamos, nos informamos, consumimos, nos deslocamos, nos relacionamos e até percebemos o mundo. Plataformas, aplicativos e algoritmos organizam agendas, definem rotas, recomendam músicas e filmes, filtram notícias, direcionam compras e influenciam decisões que parecem individuais, mas muitas vezes são moldadas por sistemas que operam em segundo plano.

Soluções RH

Para Eduardo Felipe Matias, autor do livro “A humanidade e o poder digital” e das obras “A humanidade e suas fronteiras” e “A humanidade contra as cordas”, esse novo ambiente já permeia a humanidade. O digital não entra mais no dia a dia apenas como apoio. Ele se tornou o próprio espaço em que a vida social e profissional acontece. Ao capturar dados pessoais e estabelecer perfis de comportamento, o poder digital pode passar a condicionar ações e moldar comportamentos.

Essa transformação ganha ainda mais força com a combinação entre plataformas digitais e inteligência artificial. As grandes plataformas acumulam dados e capital, concentrando poder. A IA amplia essa posição ao transformar grandes volumes de informação em capacidade de prever, classificar, recomendar e persuadir. O resultado é um novo arranjo de poder, menos visível do que as estruturas tradicionais, mas cada vez mais presente na vida social, econômica e política.

Nesse cenário, as big techs deixam de ser apenas empresas que oferecem serviços. Elas passam a influenciar comportamentos, organizar fluxos de informação e, em alguns casos, interferir no debate público. Isso acontece porque controlam ambientes digitais onde pessoas se informam, se expressam, fazem negócios e participam da vida pública. Ao definirem o que circula, o que é removido e quais comportamentos são incentivados ou inibidos, essas empresas exercem um poder normativo inédito.

Pesquisas Mercado

Matias chama atenção para uma espécie de “soberania funcional” das plataformas digitais. Elas criam regras, arbitram disputas e aplicam sanções com base em algoritmos e termos de uso. Com isso, a praça pública digital e a própria liberdade de expressão passam a depender de uma governança privada nem sempre sujeita ao controle público. Somadas à vigilância constante, ao domínio dos dados e à capacidade de persuasão algorítmica, essas dinâmicas colocam em debate privacidade, autonomia, liberdade e democracia.

O impacto sobre o mundo do trabalho é igualmente profundo. A IA generativa tende a automatizar tarefas cognitivas antes vistas como tipicamente humanas, como escrever, resumir, programar, pesquisar e desenhar. Isso pode liberar profissionais de atividades repetitivas e aumentar a produtividade em alguns setores. Mas também pode reduzir a demanda por determinados tipos de profissionais, pressionar salários em áreas expostas à automação e ampliar desigualdades de renda.

Na avaliação de Matias, novas profissões devem surgir, mas provavelmente não em ritmo suficiente para compensar a perda de postos de trabalho. Por isso, crescerá a importância das competências que as máquinas ainda não conseguiram igualar, como julgamento crítico, empatia, criatividade, comunicação, colaboração e liderança. Essa constatação reposiciona o papel do RH nas empresas.

Desenvolvimento Liderança

A área de Recursos Humanos precisará deixar de olhar apenas para cargos e passar a mapear tarefas, competências e potencial de automação. O desafio não será apenas identificar quais funções podem ser automatizadas, mas compreender o que precisa ser preservado, desenvolvido e ressignificado na experiência humana do trabalho.

Um ponto sensível está nas posições de entrada das carreiras. A IA já pode executar algumas tarefas com mais qualidade do que um recém-formado. Mas substituir indiscriminadamente essas funções pode comprometer a perenidade das empresas. Afinal, se novas pessoas não ingressam nas organizações, como serão formados os futuros líderes?

Matias lembra que a IA possui conhecimento técnico, mas não conhecimento empírico — aquele que nasce da experiência acumulada ao longo dos anos e da vivência de situações reais. Nesse sentido, a condição da IA se aproxima da de alguém com pouco tempo de formado: pode dominar conceitos e executar tarefas, mas não carrega repertório prático. Por isso, empresas que não quiserem correr o risco de ficar sem sucessores preparados precisarão repensar as funções iniciais, expondo jovens profissionais a situações nas quais possam acumular experiência concreta.

Soluções RH

O papel estratégico do RH, portanto, será qualificar pessoas e garantir que a IA aumente as capacidades humanas, em vez de simplesmente substituí-las. Isso exigirá investimento contínuo em treinamento e requalificação, além de uma visão mais madura sobre como tecnologia e trabalho humano podem se complementar.

Mas o avanço da inteligência artificial também traz riscos importantes quando decisões automatizadas passam a influenciar contratações, consumo, acesso à informação e relações sociais. O principal deles é o viés. Sistemas de IA que fazem recomendações ou tomam decisões podem reproduzir preconceitos consolidados se forem treinados com dados históricos enviesados.

Em processos seletivos, por exemplo, decisões automatizadas podem orientar triagens de candidatos. Em crédito, podem influenciar quem terá acesso a financiamento. Se esses sistemas operam com base em padrões discriminatórios do passado, a promessa de eficiência pode encobrir decisões opacas e injustas. O problema se agrava porque, muitas vezes, essas decisões não passam por revisão humana, e a pessoa afetada sequer sabe por que foi recusada.

Essa falta de transparência se conecta ao fenômeno das “caixas-pretas” da IA. Muitos sistemas são baseados em modelos altamente complexos, alimentados por enormes volumes de dados e ajustados por processos que nem sempre permitem explicar, passo a passo, como uma conclusão foi produzida. Além disso, parte relevante desses sistemas é protegida por segredo comercial.

Inovação Digital

Há esforços para tornar a IA mais explicável e interpretável, mas isso tem custo. Para Matias, a sociedade precisará decidir quais sistemas exigem maior transparência. Uma recomendação de músicas em aplicativo, por exemplo, tem impacto limitado. Já previsões relacionadas à justiça criminal ou decisões com efeito sobre emprego, crédito e direitos precisam ser muito mais transparentes.

No ambiente corporativo, essa discussão chega diretamente ao RH. Quanto mais empresas adotarem ferramentas automatizadas para triagem, avaliação, promoção ou monitoramento de desempenho, maior será a necessidade de governança, revisão humana e critérios éticos. O risco não está apenas no uso da tecnologia, mas no uso sem compreensão, sem transparência e sem responsabilidade.

Outro desafio é a economia da atenção. Plataformas digitais transformaram o tempo humano em ativo econômico. Conteúdos sensacionalistas, capazes de provocar indignação ou mobilizar emoções, tendem a prender mais usuários e viralizar. Como os algoritmos são desenhados para maximizar engajamento, acabam promovendo esse tipo de publicação, o que pode favorecer a desinformação e empobrecer o debate público.

No plano individual e profissional, essa lógica de estímulos contínuos — notificações, recompensas intermitentes, comparação social e exposição permanente a novos conteúdos — fragmenta a atenção e reduz os espaços de pausa e reflexão. Os efeitos aparecem na  saúde mental, com aumento da ansiedade e da sensação de inadequação, e também no trabalho, com maior dispersão e dificuldade de manter o foco em tarefas complexas.

Para empresas e RHs, esse ponto é decisivo. A produtividade não depende apenas de ferramentas digitais mais rápidas. Depende também da capacidade de preservar atenção, concentração, saúde mental e qualidade das interações. Em um ambiente marcado por busca constante de validação e respostas imediatas, o bem-estar das pessoas e a qualidade do trabalho podem ser afetados de forma silenciosa.

A solução não está em rejeitar a tecnologia. Matias defende que regulação e inovação não são forças opostas. Quando bem-feita, a regulação pode favorecer a inovação. O desafio é não bloquear avanços benéficos, mas também não permitir que a tecnologia avance sem limites. É preciso reduzir riscos sistêmicos, proteger direitos dos usuários, preservar a concorrência, exigir transparência adequada para cada aplicação e responsabilizar quem causa danos.

Essa regulação, no entanto, deve ser flexível o suficiente para não sufocar usos positivos da tecnologia. A questão central não é escolher entre inovar ou proteger direitos, mas construir um equilíbrio que permita progresso sem exclusão, abuso ou perda de controle social.

Nesse cenário, o tipo de liderança exigido pela era digital será diferente. Será necessária uma liderança capaz de compreender as transformações trazidas pela inteligência artificial e navegar em um mundo cada vez mais influenciado por ela. A IA deve ser vista como aliada, por seu potencial de ampliar eficiência e produtividade, mas também precisa ser compreendida em sua complexidade.

Desenvolvimento Liderança

O uso da tecnologia exige atenção aos riscos de opacidade, vieses e reforço de mecanismos de exclusão e desigualdade. Conhecer e discutir esse cenário exige aprofundamento sobre o funcionamento das tecnologias digitais e sobre o jogo de poder que existe por trás delas. Isso vale tanto para lideranças privadas quanto públicas.

Para o RH, a provocação é direta. A área não poderá se limitar a adaptar processos antigos a novas ferramentas. Terá de participar das decisões sobre automação, qualificação, ética, inclusão, desenho de trabalho e desenvolvimento de lideranças. Também precisará preparar as pessoas para um mercado em que tarefas mudam rapidamente, mas competências humanas ganham ainda mais valor.

O livro “A humanidade e o poder digital” nasce justamente para contribuir com esse debate. Ao olhar para a relação entre plataformas, inteligência artificial, trabalho, democracia e autonomia humana, Eduardo Felipe Matias aponta que o futuro digital não será definido apenas pela capacidade técnica das máquinas, mas pelas escolhas sociais, políticas e empresariais que faremos diante delas.

Inovação Digital

A questão, portanto, não é se o digital continuará moldando nossas vidas. Ele já molda. A pergunta decisiva é quem controla esse poder, com quais regras, em benefício de quem e a que custo para a autonomia humana.

No mundo do trabalho, essa pergunta se traduz em outra: a inteligência artificial será usada para ampliar capacidades, formar pessoas e fortalecer a sociedade, ou para aprofundar desigualdades, automatizar exclusões e reduzir o humano a dados? A resposta dependerá da coragem de empresas, governos e lideranças em tratar tecnologia não apenas como ferramenta de eficiência, mas como uma força de poder que precisa ser compreendida, governada e colocada a serviço da humanidade.

Fonte de matéria. site Mundo Rh - abril 2026

Flexibilidade deixa de ser benefício e passa a integrar a proposta de valor das empresas, com impactos diretos na estratégia de RH e na liderança.

A consolidação do trabalho híbrido e remoto redefine, de forma estrutural, a agenda de Recursos Humanos nas empresas brasileiras. É o que indica a Pesquisa Global de Consumo MARCO 2025, realizada em sete países, segundo a qual quase 70% dos profissionais preferem modelos de trabalho híbridos ou majoritariamente remotos. O estudo ouviu 4.598 pessoas no Brasil, México, Espanha, Portugal, França, Itália e Alemanha.

De acordo com os dados, 73,6% dos entrevistados acreditam que o trabalho híbrido veio para ficar, sinalizando que a flexibilidade deixou de ser uma resposta conjuntural à pandemia e passou a ser uma expectativa permanente dos profissionais. Para o RH, o resultado reforça a necessidade de rever políticas de atração, retenção, engajamento e desenvolvimento de lideranças.

No recorte global, 42,8% preferem o modelo híbrido, enquanto 26,8% optam por uma dinâmica majoritariamente remota. Apenas 17,6% demonstram preferência pelo trabalho totalmente presencial. Além disso, 66,7% dos participantes afirmam que o trabalho híbrido não compromete a cultura organizacional nem a conexão entre colegas, reduzindo um dos principais receios das empresas em relação à flexibilidade.

Ao avaliar ofertas de emprego, os entrevistados atribuíram notas elevadas tanto ao salário (8,3/10) quanto ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional (8,2/10), seguidos por trabalhos interessantes (7,9/10) e oportunidades de crescimento (7,7/10). O resultado indica que remuneração e bem-estar caminham juntos, exigindo do RH uma proposta de valor mais ampla e integrada.

Brasil lidera preferência pelo trabalho remoto

Na América Latina, a pesquisa revela contrastes importantes. O Brasil se destaca pela forte preferência por modelos remotos, enquanto o México apresenta maior inclinação ao trabalho presencial, refletindo diferenças culturais, econômicas e de infraestrutura. Para especialistas em gestão de pessoas, o dado reforça que políticas globais precisam ser adaptadas às realidades locais.

Gestão Pessoas

Na Europa, o modelo híbrido também predomina. Itália e Portugal lideram a preferência pela combinação entre trabalho presencial e remoto, com cerca de metade dos entrevistados optando por esse formato. Espanha, Alemanha e França seguem a mesma tendência, ainda que com intensidades distintas. No conjunto dos sete países analisados, a flexibilidade aparece como o principal atributo valorizado no emprego.

Liderança adaptável ganha protagonismo

A pesquisa MARCO 2025 também lança luz sobre o papel da liderança nesse novo contexto. Responsabilidade (8,5/10), capacidade de resolver problemas (8,3/10) e comunicação (8,3/10) foram apontadas como as competências mais relevantes em líderes. Além disso, 90,4% dos entrevistados acreditam que gestores devem adaptar seu estilo às necessidades individuais das equipes, reforçando a centralidade da empatia e da personalização da gestão.

“Os dados confirmam que a flexibilidade não é mais um benefício, mas uma expectativa básica”, afirma Kim Piquet, Chief Digital Officer da MARCO. Segundo ela, o desafio das organizações está menos em definir onde se trabalha e mais em como liderar pessoas de forma conectada e responsável em ambientes físicos e digitais.

Para Carlos García, head de relações com stakeholders e comunicação interna da MARCO, empresas que colocam as pessoas no centro de suas estratégias tendem a obter vantagem competitiva. “Talentos se atraem por ambientes onde flexibilidade, propósito e crescimento caminham juntos. Investir em confiança e capacitação não apenas retém profissionais, como amplia seu potencial”, afirma.

Implicações diretas para o RH

Para o RH, os resultados da Pesquisa MARCO 2025 indicam que políticas de trabalho flexível, liderança adaptativa e equilíbrio entre vida pessoal e profissional deixaram de ser diferenciais e passaram a compor a base da competitividade organizacional. Em um mercado cada vez mais orientado pela experiência do colaborador, a capacidade de estruturar modelos híbridos sustentáveis e lideranças preparadas tende a ser decisiva para atrair e reter talentos no médio e longo prazo.

A pesquisa foi conduzida entre maio e junho de 2025, por meio de questionário online, com amostra aleatória e representativa da população geral de cada país. O estudo abordou temas como cultura de trabalho, trabalho híbrido, liderança, engajamento com marcas e consumo de redes sociais, com o objetivo de antecipar tendências e apoiar estratégias de desenvolvimento organizacional e comunicação.

site:mundorh.com.br - 25/03/2026

Vidalink lança condição especial para ajudar empresas a cumprir a NR-1 com foco em riscos psicossociais e bem-estar dos colaboradores.

Com a aproximação do prazo para adequação à Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), a saúde mental deixa definitivamente o campo do discurso e passa a ocupar o centro da governança em saúde e segurança do trabalho. A atualização da norma ampliou o conceito de risco ocupacional ao incluir, de forma explícita, os riscos psicossociais no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), exigindo das empresas diagnósticos estruturados, planos de ação e medidas preventivas.

Na prática, isso significa que fatores como estresse crônico, ansiedade, sobrecarga emocional, assédio, isolamento e insegurança psicológica passam a integrar o radar obrigatório das áreas de RH, compliance e SST. O desafio, porém, é transformar essa exigência regulatória em processos viáveis, financeiramente sustentáveis e alinhados à realidade das organizações.

É nesse contexto que a Vidalink anuncia uma condição especial voltada a empresas que precisam acelerar sua adequação à NR-1. Ao fechar contrato até 13 de fevereiro, as organizações passam a contar, sem custo adicional até o final de 2026, com dois recursos estratégicos para apoiar o RH na gestão dos riscos psicossociais.

O primeiro é um questionário estruturado, desenvolvido para auxiliar o levantamento inicial dos riscos psicossociais no ambiente de trabalho — etapa fundamental para atender às exigências do GRO e do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A ferramenta permite mapear fatores críticos de forma organizada, facilitando a construção de planos preventivos e a tomada de decisão baseada em dados.

O segundo recurso é o acesso à plataforma de terapia online da Vidalink, que reúne mais de 10 mil profissionais de saúde mental. A iniciativa amplia o cuidado com os colaboradores ao oferecer suporte psicológico acessível, contínuo e integrado à estratégia de saúde corporativa, um ponto cada vez mais observado por auditores, fiscais e investidores atentos às práticas ESG.

Essas soluções se somam ao Plano de Medicamentos para Saúde Mental, que garante acesso sem custo a medicamentos utilizados no tratamento de depressão, ansiedade, TDAH e outros transtornos. Na prática, a proposta conecta prevenção, cuidado e tratamento — pilares essenciais para uma gestão consistente dos riscos psicossociais exigidos pela NR-1.

Para empresas que ainda estão estruturando sua resposta à norma, a combinação de diagnóstico, apoio terapêutico e cobertura medicamentosa representa não apenas uma alternativa de adequação regulatória, mas uma estratégia de proteção jurídica, governança e sustentabilidade humana. Em um cenário de fiscalização cada vez mais atenta e de aumento expressivo dos afastamentos por transtornos mentais, agir de forma preventiva deixou de ser opcional.

A condição especial da Vidalink é válida somente até 13/02, reforçando o caráter urgente do tema. Para o RH, o recado é claro: o prazo está acabando — e soluções que unem conformidade legal, cuidado real com as pessoas e eficiência financeira tendem a fazer a diferença na nova agenda de saúde mental nas empresas.

By Redação Mundo RH - 10/02/2026

Entenda o que é RPA, como funciona o Recibo de Pagamento Autônomo, quais tributos incidem e como emitir corretamente. Leia e evite erros legais!

O número de profissionais autônomos cresce ano após ano nas empresas brasileiras — e isso não acontece por acaso. A contratação de autônomos oferece vantagens administrativas e econômicas, já que não é necessário criar vínculos empregatícios formais e o processo é mais ágil. Porém, para formalizar esse tipo de prestação de serviço, é essencial emitir o Recibo de Pagamento Autônomo (RPA).

Neste artigo, você vai entender o que é RPA, como funciona, quais impostos estão envolvidos e como emitir esse documento corretamente. Continue a leitura!

O que é RPA para autônomo?

O RPA (Recibo de Pagamento Autônomo) é um documento emitido pela empresa contratante para formalizar o pagamento a profissionais autônomos que são pessoas físicas e não possuem vinculo empregatício regido pela CLT.

Na prática, o RPA funciona como uma substituição da nota fiscal para quem não tem CNPJ, ou seja, trabalhadores que atuam de forma esporádica e sem registro na empresa. Ele serve para documentar o pagamento e garantir que os tributos sejam recolhidos corretamente.

Atenção: o uso do RPA deve ocorrer somente para serviços pontuais. Caso o vínculo entre o autônomo e a empresa se torne frequente, com subordinação e horário fixo, há risco de caracterização de vínculo empregatício, o que pode gerar ações trabalhistas e multas.

Como funciona o recolhimento de tributos?

A emissão do RPA para autônomo está diretamente ligada ao recolhimento de tributos. Para o INSS, o profissional é classificado como Contribuinte Individual. Por isso, você também pode encontrar esse recibo com o nome de RPCI (Recibo de Pagamento ao Contribuinte Individual).

Mas quem recolhe os tributos? A responsabilidade é da empresa contratante, que deve descontar os impostos diretamente do valor bruto a ser pago ao profissional. Entre os principais tributos recolhidos via RPA, estão:

• INSS (Instituto Nacional do Seguro Social);
• IRRF (Imposto de Renda Retido na Fonte);
• ISS (Imposto Sobre Serviço) — que varia conforme o município.

O pagamento desses tributos deve ser feito por meio de guias como:

• DARF (Documento de Arrecadação de Receitas Federais);
• GPS (Guia da Previdência Social).

No caso do ISS, a regra muda conforme a cidade. Em geral, profissionais autônomos cadastrados na prefeitura ficam isentos da retenção, pois já pagam o tributo anualmente.

Quais dados devem constar no RPA?

Para ser válido, o Recibo de Pagamento Autônomo precisa conter uma série de informações obrigatórias, tanto da empresa quanto do prestador de serviço. Confira o que não pode faltar no documento:

• Nome ou razão social da empresa contratante;
• CNPJ da empresa;
• Nome completo, CPF e número de inscrição no INSS do profissional autônomo;
• Descrição do serviço prestado;
• Valor bruto do serviço e valor líquido (após descontos);
• Descontos aplicados (INSS, IRRF e ISS, se houver);
• Nome e assinatura do responsável na empresa.

Após preenchido e assinado, o recibo fica com o profissional autônomo, como comprovante do pagamento e retenção dos tributos. Empresas e até pessoas físicas podem emitir o RPA, desde que sigam as exigências legais.

Como emitir Recibo de Pagamento Autônomo (RPA)?

Emitir o RPA é simples, e há várias formas de fazer isso. As mais comuns são:

• Compra de talões de RPA em papelarias e livrarias;
• Download gratuito de modelos online para impressão.

No entanto, se sua empresa realiza esse tipo de emissão com frequência, o ideal é automatizar o processo com um sistema de gestão . Por exemplo, o RepBrasil ERP oferece funcionalidades completas para emissão de RPA, além de outras ferramentas úteis para a organização financeira do negócio.

Em vez de comprar talões físicos ou depender de planilhas, você pode emitir recibos com poucos cliques, manter tudo salvo na nuvem e ainda ter controle sobre prazos, valores e tributos.

RPA para autônomo: quando e como usar corretamente?

O RPA para autônomo deve ser utilizado apenas em situações pontuais, ou seja, quando não há frequência ou subordinação na prestação de serviço. O uso incorreto, com relação contínua e habitual, pode ser interpretado como tentativa de fraude trabalhista.

Caso sua empresa esteja contratando diversos profissionais autônomos, é fundamental:

• Avaliar a frequência e o tipo de serviço prestado;
• Evitar uso do RPA como alternativa a vínculo empregatício formal;
• Registrar os trabalhadores, caso a relação configure emprego regular.

E se você é MEI (Microempreendedor Individual), a recomendação é diferente: nesses casos, o ideal é emitir nota fiscal de prestação de serviço, não o RPA.

Conclusão

O RPA é um documento essencial para a regularização de pagamentos a profissionais autônomos, garantindo o recolhimento correto de tributos e a conformidade legal da empresa. Saber como e quando utilizá-lo evita problemas com a legislação e traz mais segurança para ambas as partes.

Muitas pequenas empresas querem modernizar a gestão de pessoas, mas ainda lidam com processos manuais, planilhas e controles improvisados. Na prática, isso acaba tomando tempo, gera erros e dificulta o cumprimento das obrigações trabalhistas.

O lado positivo é que o mercado já oferece soluções de RH acessíveis e ideais para negócios menores. 

E entre todas as possibilidades, começar digitalizando o controle de ponto é o passo mais importante. Para saber mais, continue a leitura do artigo!

A importância das ferramentas de RH para pequenas empresas

Com a automação e a centralização de dados, as ferramentas de RH não apenas reduzem erros, mas também permitem que a empresa ganhe eficiência. 

A partir dessa organização, é possível focar em decisões mais estratégicas e deixar de lado tarefas repetitivas. 

No próximo tópico, veremos como essas soluções, além de otimizar processos, podem ajudar a reduzir erros e retrabalho, facilitando o trabalho do RH de forma prática e eficiente:

Organização e automação de processos

Quando a empresa depende de planilhas ou formulários impressos, qualquer detalhe pode passar despercebido. Uma ferramenta automatiza controles, centraliza informações e reduz erros.

Redução de erros e retrabalho 

Alterar horas manualmente, calcular banco de horas ou revisar inconsistências exige tempo, além de aumentar os riscos de pagamento incorreto. Sistemas online diminuem o retrabalho e facilitam a conferência.

Ganho de tempo para o RH focar em estratégias

Quando o time deixa de fazer tarefas repetitivas e burocráticas, sobra tempo para cuidar do que realmente importa: pessoas, clima organizacional, desenvolvimento e cultura.

Por que o controle de ponto deve ser o primeiro passo

A gestão de jornada começa pelo registro confiável. Antes de falar em desempenho ou engajamento, é preciso saber como a jornada realmente acontece (horários, ausências e horas extras) e cumprir a legislação da CLT. 

Um sistema online facilita esse controle, reduz riscos e oferece relatórios que apoiam decisões sobre horas, escalas e ajustes de equipe. Além disso, traz transparência ao permitir que cada colaborador acompanhe seus próprios registros, fortalecendo a confiança e evitando conflitos.

Como o Secullum Ponto Web ajuda pequenas empresas

O Secullum Ponto Web oferece uma solução completa e acessível para pequenas empresas que desejam modernizar o controle de jornada. 

Por ser um sistema totalmente online, é simples de implementar e fácil de usar no dia a dia. Com registro de ponto via web e aplicativo, os colaboradores podem marcar presença de qualquer lugar, o que facilita o trabalho híbrido e remoto. 

Além disso, a plataforma gera relatórios automáticos e integrações com a folha de pagamento, reduzindo erros e agilizando processos. 

Somado a isso, o custo acessível e o suporte especializado ajudam pequenas empresas a dar o primeiro passo rumo à digitalização do RH sem grandes investimentos.

Investir em tecnologia de RH não precisa ser complexo e começa pelo básico: estruturar bem o controle de jornada. 

É essa organização que traz segurança jurídica, clareza nos processos e dados confiáveis para decisões estratégicas. 

Secullum Ponto Web se destaca como uma solução acessível e pensada para a rotina das empresas, oferecendo praticidade, automação e eficiência desde o primeiro dia de uso. Uma tecnologia simples de adotar, mas que faz muita diferença no dia a dia do RH.

Transforme a rotina do seu RH com o Secullum Ponto Web. Comece pelo controle de ponto e descubra como a tecnologia pode impulsionar sua pequena empresa!

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O mundo do trabalho passa por uma transformação acelerada, impulsionada pela digitalização, novos modelos de atuação e mudanças no perfil dos profissionais. 

Nesse cenário, o RH assume um papel cada vez mais estratégico, deixando de ser apenas operacional para atuar como agente de transformação do negócio.

Pensar no futuro do RH até 2030 é entender como as tecnologias para RH podem apoiar decisões mais inteligentes, melhorar a experiência do colaborador e gerar resultados sustentáveis para as empresas.

O futuro do RH: de operacional a estratégico

Nos últimos anos, a tecnologia no RH possibilitou a automação de processos, o uso de dados para tomada de decisão e uma visão mais integrada da gestão de pessoas. 

Com isso, o RH passou a atuar de forma mais analítica, estratégica e orientada à experiência do colaborador.

Até 2030, essa evolução tende a se intensificar, com um RH digital cada vez mais conectado à estratégia do negócio.

Principais tecnologias para RH até 2030

Abaixo, confira as principais tecnologias que auxiliarão o RH até 2030:

Inteligência Artificial e People Analytics

A inteligência artificial no RH, aliada ao people analytics, permite otimizar recrutamento e seleção, analisar dados de desempenho, prever turnover e apoiar decisões baseadas em evidências. Essas tecnologias tornam o RH mais preditivo e estratégico.

Automação de processos de RH

A automação de RH será fundamental para garantir agilidade e eficiência. Processos como admissões, demissões, folha de pagamento e controle de jornada tendem a ser cada vez mais automatizados, reduzindo erros e retrabalho.

Plataformas integradas de gestão de pessoas

Soluções integradas de transformação digital no RH centralizam dados, conectam sistemas e oferecem uma visão unificada do colaborador, facilitando a gestão e aumentando a confiabilidade das informações.

Aprendizado contínuo e experiência do colaborador

Tecnologias de aprendizado contínuo (LMS e LXP) e ferramentas focadas em experiência do colaborador ganham destaque ao apoiar o desenvolvimento constante, o engajamento e o alinhamento às novas demandas do mercado.

Como o RH pode se preparar desde agora

Para acompanhar o futuro do RH, é essencial investir em competências digitais, fomentar uma cultura de inovação e escolher tecnologias escaláveis, seguras e alinhadas às necessidades do negócio.

A mudança já começou: use a tecnologia a favor do RH!

O futuro do RH já começou. Empresas que investem hoje em inovação em RH e tecnologias estratégicas estarão mais preparadas para enfrentar mudanças, atrair talentos e fortalecer sua competitividade.

Refletir sobre as tendências de RH e agir desde agora é o primeiro passo para construir um RH mais inteligente, humano e orientado a resultados.

A gestão de jornada de trabalho é uma das funções mais críticas para o departamento de Recursos Humanos, especialmente quando se trata de garantir conformidade com a legislação trabalhista, otimizar processos e evitar passivos trabalhistas. 

Em 2026, a transformação digital e o aumento de regimes de trabalho flexíveis exigem uma revisão cuidadosa das práticas de controle de jornada. 

Para isso, preparamos um checklist essencial para o RH, abordando desde a conformidade legal até a integração com sistemas de folha de pagamento.

Confira as áreas que o RH deve revisar para garantir que o controle de jornada esteja eficiente, legal e adaptado às novas exigências do mercado de trabalho.

1. Conformidade com a legislação trabalhista atualizada

A legislação trabalhista brasileira está em constante evolução, e é fundamental que o RH esteja atento às mudanças na CLT, acordos coletivos e convenções aplicáveis. Aqui estão os principais pontos a serem revisados:

• Revisar regras da CLT, acordos coletivos e convenções aplicáveis: Certifique-se de que sua empresa está em conformidade com as normas atualizadas.
   
• Conferir limites de jornada, descansos semanais e intervalos obrigatórios: Revise os limites legais de jornada de trabalho e assegure que todos os intervalos e descansos sejam respeitados.
   
• Atualizar políticas internas conforme exigências legais: Garanta que as políticas de controle de jornada estejam alinhadas às últimas regulamentações.
   

2. Tipo de controle de ponto utilizado

Escolher o tipo adequado de controle de ponto é essencial para garantir a precisão e a segurança dos dados. Considere os seguintes aspectos:

• Verificar se o controle de ponto é manual, mecânico ou eletrônico: Avalie os riscos de cada modelo e sua adequação à operação da empresa.
   
• Avaliar riscos e limitações de cada modelo: Analise a vulnerabilidade a erros e fraudes em sistemas manuais ou mecânicos.
   
• Considerar a adoção do controle de ponto eletrônico para mais segurança e rastreabilidade: O ponto eletrônico oferece maior segurança e rastreabilidade, facilitando auditorias e controles.
   

3. Registro correto da jornada dos colaboradores

Manter registros precisos das jornadas de trabalho é crucial para a conformidade e a gestão eficaz. Assegure-se de que:

• Conferir marcações de entrada, saída e intervalos: Realize verificações periódicas para garantir a precisão dos registros.
   
• Identificar falhas como registros incompletos ou horários inconsistentes: Estabeleça um sistema de auditoria para identificar possíveis erros ou fraudes.
   
• Orientar colaboradores sobre a importância dos registros corretos: Treine os colaboradores para garantir que saibam como registrar corretamente suas jornadas de trabalho.
   

4. Gestão de horas extras

O controle das horas extras é uma das áreas mais sensíveis, tanto para a empresa quanto para o colaborador. Verifique:

• Revisar limites legais de horas extras: Certifique-se de que as horas extras estejam sendo pagas conforme as regras estabelecidas pela legislação.
   
• Garantir autorizações formais: Tenha processos claros para autorizar e registrar horas extras.
   
• Monitorar excessos e recorrências: Evite excessos e identifique padrões de horas extras frequentes, o que pode indicar problemas na gestão de pessoal.
   

5. Banco de horas

O banco de horas é uma prática comum, mas deve ser gerido com atenção. Realize as seguintes verificações:

• Verificar regras de compensação: Garanta que as horas acumuladas sejam compensadas dentro dos prazos legais.
   
• Analisar prazos legais para uso das horas: Verifique se o prazo para a utilização das horas está sendo cumprido.
   
• Confirmar a existência de acordos individuais ou coletivos: Caso haja acordos de banco de horas, assegure que estejam formalizados e sejam respeitados.
   

6. Jornada em regimes especiais

Com o aumento de regimes como home office e trabalho híbrido, é fundamental revisar o controle de jornada nestes casos. Ações importantes incluem:

• Avaliar jornadas em home office e trabalho híbrido: Revise como esses regimes estão sendo aplicados na prática e se o controle de jornada é adequado.
   
• Revisar escalas como 12×36, turnos e revezamentos: Garanta que escalas especiais estejam sendo corretamente monitoradas.
   
• Garantir que o controle de jornada esteja adequado a cada regime: Ajuste as práticas de controle para atender aos diferentes tipos de jornada.
   

7. Integração do controle de jornada com a folha de pagamento

A integração eficiente entre o controle de jornada e a folha de pagamento ajuda a evitar erros e garantir conformidade. A seguir:

• Reduzir erros manuais e retrabalho: A automação pode minimizar erros ao transferir dados do controle de ponto para a folha de pagamento.
   
• Garantir que os dados de jornada sejam refletidos corretamente na folha: Verifique regularmente se os dados de jornada são aplicados corretamente nos cálculos da folha.
   
• Buscar maior automação dos processos: Invista em soluções que integrem controle de ponto e folha de pagamento de forma automática e segura.

8. Auditoria e relatórios de jornada

Manter o controle por meio de auditorias periódicas é essencial para evitar problemas e garantir a eficiência. Para isso, é importante:

• Realizar conferências periódicas: Execute auditorias regulares para verificar a consistência dos dados e a conformidade.
   
• Analisar indicadores relevantes para o RH: Avalie indicadores como absenteísmo, atrasos e horas extras para ajustar processos conforme necessário.
   
• Identificar padrões de absenteísmo, atrasos e horas extras: Com base nos relatórios, implemente medidas corretivas para resolver problemas recorrentes.

9. Treinamento de gestores e colaboradores

O treinamento contínuo é essencial para garantir o uso correto dos sistemas de controle de jornada. Algumas ações importantes são:

• Orientar gestores sobre a gestão da jornada de trabalho: Capacite os gestores para que possam tomar decisões informadas sobre a gestão de jornada.
   
• Capacitar colaboradores no uso correto do sistema: Ofereça treinamentos para garantir que todos saibam como registrar corretamente sua jornada.
   
• Promover conscientização sobre compliance e responsabilidade: Incentive uma cultura de conformidade, destacando a importância de seguir as normas de jornada.

10. Tecnologia e segurança da informação

Em um cenário digital, a segurança das informações é crucial para proteger dados sensíveis. Verifique:

• Avaliar o uso de sistemas digitais no controle de jornada: Invista em tecnologias que ofereçam maior precisão e segurança no controle de jornada.
   
• Verificar armazenamento e proteção dos dados: Certifique-se de que os dados de jornada estão armazenados de maneira segura e conforme as normas de segurança.
   
• Garantir conformidade com a LGPD no tratamento das informações: Proteja os dados pessoais dos colaboradores, garantindo que a empresa esteja conforme a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).

Principais erros no controle de jornada e como evitá-los em 2026

Erros comuns podem comprometer a conformidade e gerar passivos trabalhistas. Alguns dos principais erros incluem:

• Falta de registros ou marcações incorretas;
• Jornadas inconsistentes ou fora dos limites legais;
• Ausência de políticas claras sobre horas extras e banco de horas;

A prevenção passa por processos bem definidos, tecnologias adequadas e acompanhamento constante.

Benefícios de um controle de jornada eficiente

Um controle de jornada bem gerido traz diversos benefícios, como:

• Redução de passivos trabalhistas;
   
• Mais transparência nas relações de trabalho;
• Melhoria na gestão de pessoas;
• Otimização de custos e aumento da produtividade.

Inicie o ano com a revisão do controle de jornada em dia!

Revisar o controle de jornada no início de 2026 é uma ação estratégica para garantir conformidade legal, segurança e eficiência operacional. 

Um checklist bem aplicado ajuda o RH a antecipar riscos, organizar processos e apoiar decisões mais assertivas ao longo do ano.

Quer simplificar o controle de jornada em 2026? 

Conheça as soluções tecnológicas da Secullum que ajudam seu RH a ganhar agilidade, segurança e controle desde o primeiro dia do ano.

CEOs e executivos indicam livros que ampliam visão estratégica, apoiam decisões complexas e ajudam líderes a interpretar negócios, tecnologia e comportamento em um cenário de transformações aceleradas.

O início do ano é, para muitos líderes, um ponto de inflexão. Mais do que revisar metas ou desenhar novos planos, é o momento de calibrar o olhar, aprofundar referências e refinar a capacidade de leitura do mundo – uma habilidade cada vez mais estratégica em tempos de transformação acelerada. Neste cenário, a escolha das leituras certas pode ser um diferencial competitivo silencioso, mas poderoso.

Para inspirar esse mergulho, reunimos 9 indicações de líderes, entre CEOs, fundadores e executivos que têm na leitura um instrumento de reflexão e direção. São obras que atravessam fronteiras entre negócios, inovação, comportamento e cultura, oferecendo caminhos para quem precisa decidir hoje com os olhos voltados para o que ainda está por vir.

1. Brasil no Espelho, de Felipe Nunes

Matheus Fonseca, co-fundador da Leapy, selecionou  ‘Brasil no Espelho’, do cientista político Felipe Nunes. Para ele, a obra é uma das chaves para entender o país na visão de quem empreende. “O livro reconstrói o perfil dos brasileiros a partir de pesquisas e dados, mostrando como a população se distribui com crenças, interesses e comportamentos muitas vezes pouco visíveis no dia a dia das empresas. Para quem está planejando 2026, um convite a perceber que muitas estratégias nascem de um olhar limitado sobre o consumidor”, avalia.

Ao mergulhar nesses retratos, o empreendedor destaca que fica mais claro, por exemplo, por que determinados produtos engajam enquanto outros fracassam, e como fatores culturais, econômicos e emocionais moldam as decisões de compra.

1. Tiny Experiments, de Anne-Laure Le Cunff

Ana Paula Nemoto, sócia da DEA Design, recomenda ‘Tiny Experiments’, da neurocientista e empreendedora Anne-Laure Le Cunff. Em um cenário no qual empresas enfrentam pressões por metas ambiciosas e planos rígidos, o livro propõe uma virada de chave: trocar objetivos lineares por uma mentalidade experimental, com ciclos curtos de teste, aprendizado e adaptação.

“A obra mostra como a incerteza pode deixar de ser um problema a controlar e se tornar um espaço fértil para inovação e crescimento contínuo”, diz Ana Paula. Para ela, a leitura é especialmente valiosa para 2026: “Em vez de buscar respostas definitivas, o livro convida líderes a formular boas perguntas e a desenhar pequenos experimentos que conectam estratégia, comportamento e cultura. Isso aproxima o planejamento da realidade viva dos negócios e das pessoas, ajudando a testar caminhos com mais coragem e menos perfeccionismo.”

1. Thinking in Bets, de Annie Duke

Marcelo Bissuh, fundador da Nomos, startup de dados políticos e monitoramento de risco, recomenda a leitura de “Thinking in Bets” da autora Annie Duke.

“Estamos chegando em uma época em que quem souber tomar boas decisões vai sair na frente, especialmente, em um cenário em que a IA está aprendendo e executando – já que será essencial decidir o que essas máquinas vão fazer. A obra exemplifica como as melhores escolhas devem valorizar informações de qualidade. Ele ensina o que significa tomar uma decisão acertada e como esse processo pode ser contraditório, especialmente, por conta de vieses. No cenário em que estamos, 2026 é o ano em que as pessoas têm que prestar atenção nas decisões, porque elas vão precisar decidir o que fazer com a carreira, o que fazer com o IA, o que fazer com o futuro. A autora também nos ajuda a entender como lidar com informações, tratá-las e utilizá-las para que um negócio consiga tomar uma decisão de forma acertada para montar sua estratégia”, explica o executivo.

1. A Decisão num piscar de olhos, de Malcolm Gladwell

Josiani Silveira, CEO da SoftExpert, multinacional especializada em soluções de software para conformidade, governança e gestão empresarial, recomenda leitura de “A Decisão num piscar de olhos”, de Malcolm Gladwell. Segundo ele, em ambientes complexos, como tecnologia e gestão global, nem toda decisão pode esperar todas as respostas. A obra mostra que decisões rápidas não são impulsivas quando se apoiam em experiência, repertório técnico e no comportamento humano.

“O livro ajuda a entender como líderes conseguem decidir com segurança, mesmo sob pressão, combinando análise, intuição e contexto — reconhecendo que nem sempre somos totalmente racionais ou temos clareza sobre o que queremos. Para quem atua em tecnologia, onde cenários mudam constantemente, essa capacidade é essencial para construir soluções sólidas, confiáveis e escaláveis. A leitura é essencial para empreendedores que desejam reforçar a capacidade de julgamento, sensibilidade e responsabilidade acerca da tomada de decisão”, considera a executiva.

1. Fora de Série – Outliers, de Malcolm Gladwell

Helena Prado, presidente executiva da Pine, agência de comunicação que une PR, conteúdo e tecnologia para posicionar marcas que lideram a inovação, também aponta uma obra de Malcolm Gladwell como leitura essencial. Em “Fora de Série – Outliers”, o autor investiga os fatores que estão por trás de trajetórias consideradas extraordinárias.

“Esse é um livro que fala sobre como alcançar o sucesso sem recorrer a falácias ou fórmulas fáceis, além de ser uma ótima leitura para refletir sobre o quanto o acesso a oportunidades é determinante. Qualquer habilidade só se concretiza e se torna fora de série quando a pessoa tem a chance de desenvolvê-la. Isso nos leva a pensar em quão bem — ou mal — essas oportunidades estão distribuídas”, compartilha a executiva.

1. A Revolta de Atlas, de Ayn Rand 

André Cruz, CEO e cofundador da Digital Manager Guru, plataforma completa de checkout e gestão de vendas online, acredita que o livro “A Revolta de Atlas” é leitura obrigatória para qualquer líder que queira impulsionar a carreira em um mercado cada vez mais dinâmico.

“Esse livro expõe, sem anestesia, o que acontece quando os criadores de valor são punidos, a mediocridade é premiada e o sucesso vira motivo de culpa. Em forma de romance, Ayn Rand conta a história de um mundo onde os empreendedores, engenheiros e líderes produtivos começam a desaparecer — e a sociedade entra em colapso não por falta de recursos, mas por excesso de parasitas, burocratas e ‘bons moços’ que vivem do esforço alheio. O livro é um tapa intelectual: mostra que riqueza não é exploração, lucro não é pecado e que nenhuma civilização sobrevive quando quem carrega o piano é tratado como vilão. Não é um livro confortável. E é exatamente por isso que líderes de verdade leem”, compartilha o empreendedor.

1. A Amiga Genial, de Elena Ferrante

Talita Castro, CEO do PiniOn, empresa de pesquisa de mercado especializada em dados competitivos e comportamentais, acredita que a tetralogia “A Amiga Genial” é leitura essencial para quem quer compreender as complexidades das relações humanas e o impacto das conexões na formação de identidade.

“A autora mergulha nas relações humanas sem rodeios, mostrando como amizades, rivalidades e ambições moldam escolhas e trajetórias. Para líderes, a tetralogia é um lembrete poderoso: talentos e parcerias podem impulsionar ou frear o crescimento, e entender as dinâmicas humanas é tão crucial quanto qualquer estratégia de negócios. A narrativa é intensa, envolvente e desconfortável em sua honestidade emocional – exatamente como acontece na vida profissional, onde decisões e alianças têm impacto real nos resultados”, avalia a executiva.

1. Why Generalists Triumph in a Specialized World, David Epstein

Rafael Grimaldi, cofundador da Inspira, legaltech pioneira em tecnologia e IA jurídica, recomenda a obra “Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World”, do autor David Epstein.

“Apesar de não ser um livro publicado na era da Inteligência Artificial, a discussão ganha profundidade com esse contexto. Ele fala sobre como os generalistas tendem a ter mais sucesso no mundo dos negócios em comparação com especialistas. É um livro 100% empírico, que traz a história dos principais atletas, cientistas, homens e mulheres de negócio – que, de alguma maneira, triunfaram nas suas respectivas atividades. Hoje, com a IA,  podemos influir novas ideias sobre como a tecnologia permite que o conhecimento seja democratizado, permitindo que todos estejam em múltiplos domínios. Por isso, a obra traz uma provocação de um conceito cada vez mais exigido no mercado: a necessidade de desenvolver as soft skills, a partir das mudanças em perspectivas de desenvolvimento pessoal”.

Fonte: Site mundorh.com.br

A ABRH-SP lançou uma nova iniciativa, o RH do Zero, ação criada para apoiar profissionais que estão na linha de frente da estruturação da área de RH em pequenas e médias empresas.

Voltado a analistas, especialistas, coordenadores, gestores e líderes de RH, o projeto propõe uma jornada contínua de aprendizado prático e troca de experiências, pensada para quem precisa organizar processos, políticas e indicadores, muitas vezes sem time estruturado ou histórico da área. O objetivo é apoiar a evolução do RH do operacional básico para um papel mais estratégico e gerador de impacto no negócio e mercado.

“O RH do Zero nasce da realidade de quem precisa construir tudo ao mesmo tempo: processos, rotinas, credibilidade e visão estratégica. A ideia é apoiar esses profissionais com conteúdo aplicável, sem excesso de teoria, e com foco no que realmente funciona no dia a dia”, afirma Silmara Crusca, voluntária da ABRH-SP e líder do projeto.

O projeto acontece por meio de webinars mensais, online, gratuitos e ao vivo, com duração de 60 minutos, transmitidos pelo canal da ABRH-SP no YouTube, com interação direta com especialistas de mercado e acesso posterior às gravações e materiais complementares. Cada encontro aborda dores reais do cotidiano do RH, com entrega de checklists, templates e frameworks prontos para aplicação imediata.

A programação acompanha toda a jornada de estruturação do RH, passando por temas como os primeiros passos da área, cultura organizacional, estrutura base, recrutamento, seleção e onboarding, benefícios, clima organizacional, integração entre DP e RH, saúde e segurança do trabalho, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, indicadores, experiência do colaborador e planejamento estratégico.

“Como entidade, entendemos que fortalecer o RH passa por apoiar quem está construindo a área na base, fazendo a estratégia acontecer no dia-a-dia. O RH do Zero reforça o compromisso da ABRH-SP com uma abordagem prática, acessível e conectada às necessidades reais dos profissionais e das empresas”, destaca Karen Monterlei, gerente de Conhecimento e Aprendizagem da ABRH-SP.

Além do conteúdo educacional, a iniciativa também promove a conexão entre profissionais de RH e fornecedores estratégicos, fortalecendo o ecossistema e ampliando o acesso a soluções e ferramentas que apoiam a maturidade da área.

A primeira oportunidade profissional tem o poder de transformar vidas e fortalecer empresas. Ver jovens ingressarem no mundo do trabalho e, com o apoio certo, conquistarem confiança, produtividade e criatividade, revela o verdadeiro impacto da aprendizagem profissional.

Mais do que dar uma oportunidade e ensinar jovens profissionais sobre como atuar no ambiente corporativo, esse processo representa uma oportunidade estratégica para as empresas que buscam reter talentos e inovar na gestão de pessoas.

Além de cumprir a legislação, investir em programas de aprendizagem significa desenvolver profissionais desde o início de suas trajetórias, alinhando valores, estimulando o protagonismo e fortalecendo o vínculo com a organização. A empresa, por sua vez, ganha com novos colaboradores engajados e comprometidos. Essa é a base para reduzir a rotatividade e construir equipes mais estáveis e motivadas.

Cada vez mais, profissionais de RH reconhecem que manter talentos vai além de oferecer bons salários. É preciso proporcionar experiências de desenvolvimento, propósito e crescimento. 

Programas de aprendizagem bem estruturados cumprem esse papel ao unir teoria e prática, conectando jovens à realidade da empresa e às suas oportunidades de carreira.

Ao investir na formação de aprendizes, as empresas criam um laboratório de talentos. Observam habilidades, estimulam comportamentos e identificam potenciais líderes. Tudo isso, enquanto renovam a cultura interna e fortalecem o clima organizacional.

O Atendimento Corporativo do Senac São Paulo é parceiro estratégico das empresas nesse processo. A área desenvolve soluções sob medida para o desenvolvimento de pessoas e negócios, apoiando empresas públicas, privadas e do terceiro setor na criação de programas de aprendizagem profissional, capacitação e desenvolvimento humano.

Mais do que cumprir uma exigência legal, investir em jovens aprendizes é formar o futuro do mundo do trabalho e o Senac São Paulo está ao lado das empresas que acreditam no poder transformador da educação e do primeiro emprego.

Quer saber? 
Senac! 

sp.senac.br/corporativo